Menedżerowie mogą być szczególnie narażeni na pracoholizm, ale nie ma podstaw, by nazywać ich nową grupą ryzyka. Przytoczone badania nie pokazują, że zagrożenie wśród kadry kierowniczej wzrosło z czasem ani że każdy menedżer jest bardziej zagrożony niż inni pracownicy. Pokazują natomiast, że problem zasługuje na uwagę: w jednym badaniu obejmującym 200 menedżerów u 29% stwierdzono wysokie ryzyko uzależnienia od pracy. To wynik dotyczący konkretnej próby, a nie odsetek, który można przypisać wszystkim osobom zarządzającym.
Co badania mówią o pracoholizmie menedżerów?
W badaniu menedżerów ryzyko oceniano za pomocą Bergen Work Addiction Scale, czyli skali służącej do pomiaru objawów uzależnienia od pracy. Wynik 29% oznacza, że taka część uczestników spełniała przyjęte w badaniu kryteria wysokiego ryzyka. Wysokie ryzyko nie jest jednak równoznaczne z rozpoznaniem u każdej z tych osób. Nie wiadomo też, czy podobny wynik uzyskano by w reprezentatywnej próbie menedżerów pracujących w różnych organizacjach.
Dla szerszego kontekstu warto spojrzeć na metaanalizę 53 badań, obejmujących łącznie 71 625 osób z 23 krajów. Łączną częstość pracoholizmu oszacowano w niej na 15,2%, a po korekcie uwzględniającej możliwy błąd publikacyjny — na 14,1%. Wyniki poszczególnych badań znacznie się jednak różniły: mieściły się w zakresie od 1,5% do 44,9%. Znaczenie mają między innymi dobór badanych osób i sposób pomiaru.
Nie należy więc zestawiać 29% z próby menedżerów i 15,2% z metaanalizy tak, jakby były wynikami jednego badania porównującego kadrę kierowniczą z pozostałymi pracownikami. Podobną ostrożność trzeba zachować wobec przytaczanych dla Polski wyników z lat 2012–2019, mieszczących się w zakresie 9,1–19,1%. Dotyczą one badanych populacji pracujących, a nie wyłącznie menedżerów; nie stanowią też jednej aktualnej wartości dla kraju.
Z danych wynika zatem coś bardziej precyzyjnego niż odpowiedź „tak” lub „nie”: pracoholizm może być istotnym problemem wśród menedżerów, lecz przytoczone wyniki nie potwierdzają, że ta grupa dopiero niedawno stała się zagrożona ani że samo zajmowanie stanowiska kierowniczego wywołuje uzależnienie od pracy.
Dlaczego praca menedżera może utrudniać odłączenie się od obowiązków?
Osoba zarządzająca odpowiada zwykle nie tylko za własne zadania, ale również za decyzje, wyniki zespołu i reagowanie na problemy innych osób. Jeśli do tego dochodzi oczekiwanie szybkiej odpowiedzi na wiadomości, granica między czasem pracy a odpoczynkiem może się zacierać. Kierownik kończy spotkania, lecz nadal sprawdza korespondencję, analizuje nierozwiązany konflikt lub przygotowuje decyzje na następny dzień.
To możliwe mechanizmy zwiększające obciążenie, nie dowód, że każdy menedżer popadnie w pracoholizm. Samo duże zaangażowanie czy okres szczególnie intensywnej pracy nie oznaczają jeszcze uzależnienia. Znaczenie ma także to, czy człowiek może przestać pracować i odpocząć, kiedy obowiązki na to pozwalają.
Warto przyjrzeć się również normom panującym w organizacji. Jeżeli osoba, która odpowiada na wiadomości wieczorem i rezygnuje z wolnego czasu, jest stale stawiana za wzór, innym trudniej wyznaczać granice. Z kolei menedżer, który nieustannie sygnalizuje swoją dostępność, może niezamierzenie wzmacniać podobne oczekiwanie wobec zespołu. Problem nie sprowadza się więc wyłącznie do umiejętności planowania dnia przez pojedynczą osobę.
Pracoholizm to nie to samo co długi dzień pracy
O pracoholizmie nie rozstrzyga sama liczba godzin spędzonych przy biurku. Ktoś może pracować dłużej przez ograniczony czas, na przykład w trakcie zamykania projektu, a później wrócić do zwykłego rytmu i bez trudności korzystać z odpoczynku. Bardziej niepokojąca jest sytuacja, w której praca zaczyna mieć charakter trudnego do opanowania przymusu: trudno ją przerwać nawet wtedy, gdy nie ma pilnej potrzeby, a próby odpoczynku wywołują silny dyskomfort.
Sygnałem ostrzegawczym może być regularne odkładanie snu, spotkań z bliskimi lub innych ważnych spraw po to, by wykonać jeszcze jedno zadanie. Istotne jest nie pojedyncze zachowanie, lecz utrzymujący się wzorzec i jego konsekwencje. Menedżer, który odbiera telefon w wyjątkowej sytuacji, nie staje się z tego powodu pracoholikiem. Jeśli jednak nie potrafi odłożyć spraw służbowych również wtedy, gdy nic pilnego się nie dzieje, warto zastanowić się nad przyczyną.
Pomaga tu rozróżnienie między pracoholizmem a zaangażowaniem. Osoba zaangażowana może czerpać satysfakcję z pracy i poświęcać jej dużo uwagi, a zarazem zachować możliwość odpoczynku. Przy pracoholizmie problemem jest nie tylko intensywność działania, ale także przymus i koszty, jakie praca zaczyna powodować. Badanie 676 pracujących osób w Polsce wskazało, że uzależnienie od pracy jest zjawiskiem odrębnym od zaangażowania, choć może być z nim powiązane. Ponieważ uczestników dobrano metodą dogodnościową, badanie nie pozwala określić, jak częsty jest pracoholizm w całej polskiej populacji pracujących.
Jakie mogą być skutki dla menedżera i jego otoczenia?
Koszty pracoholizmu nie kończą się na zmęczeniu po pracy. Przegląd systematyczny obejmujący 102 badania wykazał związki uzależnienia od pracy z gorszą równowagą między obowiązkami zawodowymi a życiem prywatnym, trudnościami w funkcjonowaniu społecznym oraz problemami w relacjach rodzinnych i bliskich. Są to stwierdzone w badaniach powiązania — nie oznacza to, że u każdej osoby skutki wystąpią w tej samej postaci ani że na podstawie tych wyników można przypisać im jedną przyczynę.
W przypadku menedżera skutki mogą być odczuwalne również w codziennym funkcjonowaniu zespołu. Gdy przełożony traktuje nieprzerwaną dostępność jako normę, pracownikom trudniej rozpoznać, kiedy mogą zakończyć dzień bez poczucia, że zaniedbują obowiązki. Dlatego ocena sytuacji nie powinna ograniczać się do pytania, czy kierownik umie lepiej zarządzać czasem. Warto pytać także o podział odpowiedzialności, realne oczekiwania dotyczące dostępności i sposób reagowania na nadmiar zadań.
Pracoholizm a wypalenie zawodowe — ważna różnica
Te pojęcia bywają używane zamiennie, ale opisują różne zjawiska. W pracoholizmie na pierwszy plan wysuwa się przymus pracy i trudność w ograniczeniu jej mimo negatywnych konsekwencji. Wypalenie zawodowe Światowa Organizacja Zdrowia opisuje jako skutek przewlekłego stresu w pracy, z którym nie udało się skutecznie poradzić. Obejmuje ono wyczerpanie, dystans lub cynizm wobec pracy oraz obniżone poczucie skuteczności zawodowej. W klasyfikacji ICD-11 wypalenie jest zjawiskiem zawodowym, a nie chorobą.
Menedżer może doświadczać jednego z tych problemów, obu lub żadnego z nich. Samo wyczerpanie nie wystarcza, by stwierdzić pracoholizm, podobnie jak częste sprawdzanie służbowej poczty nie przesądza o wypaleniu. Rozróżnienie ma praktyczne znaczenie: pomaga zauważyć, czy trudność dotyczy przede wszystkim przymusu pracy, przeciążenia i przewlekłego stresu, czy kilku spraw naraz. Jeśli objawy utrzymują się i przeszkadzają w codziennym funkcjonowaniu, warto omówić je ze specjalistą.
Co może pomóc ograniczyć ryzyko?
Pierwszym krokiem jest przyjrzenie się nie tylko liczbie przepracowanych godzin, lecz także temu, co dzieje się po zakończeniu dnia. Czy potrafisz zostawić zadanie na jutro, kiedy nie wymaga natychmiastowej reakcji? Czy zaplanowany odpoczynek rzeczywiście się odbywa, czy regularnie ustępuje miejsca sprawom służbowym? Odpowiedzi mogą pomóc zauważyć wzorzec, którego nie widać w samym kalendarzu.
Praktyczne działania zależą od charakteru stanowiska i organizacji pracy, ale warto rozważyć:
- Ustalenie, które sprawy wymagają kontaktu po godzinach, a które mogą poczekać do następnego dnia.
- Wyznaczenie czasu zakończenia pracy i ograniczenie powiadomień służbowych poza nim, jeśli obowiązki na to pozwalają.
- Planowanie przerw oraz czasu wolnego równie konkretnie jak spotkań i terminów zawodowych.
- Rozmowę o obciążeniu pracą i oczekiwaniach dotyczących dostępności, zamiast uznawania stałej gotowości za miarę zaangażowania.
Takie granice nie zastąpią rozwiązania problemu, jeśli obowiązków obiektywnie jest zbyt dużo lub menedżer nie ma możliwości ich przekazania. Wtedy potrzebna jest również zmiana sposobu organizacji pracy. Gdy natomiast mimo możliwości odpoczynku pojawia się silny przymus dalszej pracy, a cierpią na tym relacje lub codzienne funkcjonowanie, sama zmiana ustawień telefonu może nie wystarczyć. To odpowiedni moment, by poszukać profesjonalnej pomocy.
